A gestão nas estruturas matriciais | SISPRO
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A gestão nas estruturas matriciais

A gestão nas estruturas matriciais

Quanto mais um executivo cresce nas grandes empresas mais chefes ele tem. Sim, é a era das estruturas matriciais. Bastante presentes nos conglomerados multinacionais, a realidade de estruturas organizacionais que se cruzam em responsabilidade e deveres começa a se tornar uma realidade nas empresas brasileiras também.

Na busca de fazermos mais com menos, estabelecemos KPIs e scorecards que prometem medir e expor a produtividade (ou a falta dela) por linha de produto, por gama de serviços, regionalmente, setorialmente, por tamanho de clientes ou outras tantas categorizações.
E são estas medições e a busca pelos melhores resultados em cada uma delas, que fazem as empresas estabelecerem suas estruturas organizacionais de forma cruzada (ou matricial). Surgem reportes múltiplos, times à distância, horários de trabalhos que comportem diversos fusos horários e muita flexibilidade.

Trabalhar em um cenário como este, não é fácil nem óbvio. Muitas vezes, parece que as áreas sob a responsabilidade de um mesmo executivo são antagônicas entre si, e atingir o resultado em uma delas parece prejudicar necessariamente o resultado de outra. É o sentimento de muitos executivos nas grandes empresas, que tem a sensação de trabalharem em uma empresa esquizofrênica.

Business Axis, legal Axis,funcional

 

 

 

 

 

 

 

 

Muitos executivos trazem este cenário – as cobranças aparentemente contraditórias – como uma das principais razões da busca por uma nova posição no mercado; muitos deles acreditam que esta é uma  realidade exclusiva da empresa onde trabalham atualmente,  e eventualmente mudam de empresa na busca de um  ambiente  que lhes pareça mais coerente.  Mas na grande maioria das vezes,o que  geralmente acontece,  é que a história se repete na nova empresa.

Isso não é bom nem ruim, e também não acredito que será diferente no futuro.  Simplesmente é preciso entender que os profissionais que resolverem trilhar uma carreira executiva, serão cobrados por gerenciar e acomodar  expectivas  – por vezes contraditórias  –  de acionistas e conselhos de administração.
Executivos são organizadores do caos. Desenhar forecasts precisos, ajustar custos sem prejudicar a qualidade, garantir treinamento dos times ao mesmo tempo que se mantém a disponibilidade de mão-de-obra e ainda estabelecer o melhor clima organizacional,  faz parte do job description.

Ao invés de tentar combater uma complexidade que aumenta ou tentar entendê-la por meio de modelos que não avançam na velocidade da própria organização, é preciso estabelecer uma maneira (processo ou metodologia) que nos permita preparar nossos executivos para enfrentar esta realidade, por vezes contraditória e confusa. É preciso também saber como avaliar, remunerar, premiar, promover ou eventualmente desligar neste cenário. Se não levarmos em conta esta complexidade, corremos os risco de perdermos talentos que não podemos perder, reter quem não queremos manter no quadro e eventualmente promover alguém que meses depois acaba sendo desligado.

Não é fácil mesmo. Mas se os indicadores de performance da organização levam em conta resultados de curto, médio e longo prazo cruzados por produto, linha de serviços, setorização e tamanho de clientes, é preciso que a avaliação e recompensa dos executivos espelhe esta cobrança. Um das razões da desmotivação de executivos é quando há uma sensação de impotência ou mesmo de injustiça quanto ao seu esforço pelo resultado da organização. E em um cenário complexo onde as cobranças não estão alinhadas às recompensas, isto é fácil de acontecer.

Bem vindo ao mundo complexo e contraditório; é nele que teremos que contratar, promover e desligar executivos, mantendo a maior coerência e justiça possível.

BOA SORTE!

Fonte: exame.abril.com.br/rede-de-blogs – 20/08/14

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