Perfil de diretor financeiro incrementa receita da empresa em 14%

Estudo da IBM identificou existência de quatro perfis de executivos financeiros e as respectivas contribuições para o desempenho do negócio 
 
Os diretores financeiros que se preocupam com a produtividade da área e ainda contribuem com ideias para os negócios ajudam a incrementar a receita da companhia em 14%; a margem de lucro em 11% e o retorno sobre investimento em 12%. Além disso, proporcionam uma reação mais rápida da empresa a fatores externos. A conclusão é da pesquisa CFO Study 2010, realizada pela unidade de consultoria da IBM com 1,9 mil diretores financeiros em 81 países, incluindo o Brasil.

O estudou identificou a existência de quatro perfis de executivos financeiros: 33% são consolidadores de resultados, ou seja, mantêm o departamento funcionando com pouca produtividade e direcionado para a apuração dos resultados; 32% são gestores eficientes, focando na produtividade do setor financeiro, 12% são consultores parciais, isto é, se envolvem nas decisões de negócios, embora com muita dificuldade, pois apresentam limitações na produtividade das finanças e 23% são integradores de valor, realmente contribuindo para os resultados financeiros e o desempenho dos negócios.
 
“Esse último perfil deve ser o objetivo de todo CFO (Chief Finance Officer, na sigla em inglês), e pode ser alcançado em etapas. Para isso, o diretor financeiro deve priorizar a entrega de informações confiáveis, por meio da padronização e automação dos processos, eficaz gerenciamento de risco e uso de ferramentas diferenciadas para suportar o processo analítico e decisório nas empresas”, afirmou Ricardo Gomez, líder de serviços em consultoria da IBM para a América Latina.

De acordo com a pesquisa, houve mudanças nas demandas do consumidor, do comércio global, acesso e disponibilidade do capital, políticas governamentais e risco crescente que impactaram diretamente as atividades do departamento de finanças. “O novo cenário econômico pós-crise tem exigido mais desses executivos além de reduzir custos, priorizar receita, fluxo de caixa, margem de lucro e adequação às regulamentações. Aqui, mais que no exterior, a agenda dos diretores financeiros está focada em contribuir com a performance empresarial e reação e antecipação às demandas de mercado”, explicou Gomez.
 
O histórico de instabilidade da economia brasileira também gerou maior ênfase no desempenho financeiro tornando na maioria dos casos a excelência da gestão financeira tão importante quanto a eficiência operacional das empresas. Outra peculiaridade brasileira, segundo a IBM, diz respeito ao papel dos CFOs que têm mais chance de assumir as funções de presidente. “O relato de condições econômicas adversas no Brasil criou um perfil de executivo financeiro mais conectado ao negócio. Essa é uma conquista que deve se manter”, disse Gomez.
 
O levantamento mostra também que os CFOs brasileiros acreditam que as pressões de seus respectivos mercados de atuação vão aumentar os obstáculos e também as oportunidades ao longo dos próximos três anos. E para vencer esses desafios, os diretores financeiros avaliam que é necessário ampliar a eficiência das transações.

O Brasil apresenta mais problemas na automação das rotinas - mais de 50% das empresas produzem métricas manualmente, cerca de 10% não têm padrões e mais de 20% não têm processos uniformizados - em relação aos demais países. Além disso, não há uma preocupação com a criação de uma plataforma única para relatórios (50% das empresas entrevistadas não possuem), que concentraria dados e daria uma visão completa e mais confiável dos principais indicadores.
 
Ainda segundo a pesquisa, a rotina do CFO brasileiro está concentrada nas operações transacionais (55%), com o apoio a decisões corporativas (23%) e iniciativas de controle (21%) ficando em segundo e terceiro planos, respectivamente.
 
A conclusão do CFO Study 2010 é de que os departamentos precisam evoluir na transparência e confiabilidade das informações que sustentam o processo de decisão nas empresas. “Para, dessa forma, poderem sair de uma postura reativa de análise de custos, margens e receitas, e realmente contribuir com insumos criativos para o negócio, com projeções de tendências e modelos estratégicos”.

Fonte: Financialweb